战略绩效管理体系建设广州11月16-17日

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2022-09-23 08:59:29

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战略绩效管理体系建设（广州，11月16-17日） 【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com 【培训日期】2022年11月16-17日 【培训地点】广州 【培训对象】企业中高层管理人员 【课程背景】 怎么看待企业存在的一些现象？5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾 =破坏性的做；10％的人正在等待着什么 = 不想做；20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”\“盲做”\“胡做”；10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，却是无效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做；只有15%的人属于正常范围，但绩效不高 = 做不好，做不到位。 管理者的困惑：累：深入到具体工作，以保证事务处理正确；白天的时间总是不够；烦：员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小，以致该决策时不决策。恼：员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。怒：员工总是犯重复性错误，工作质量低下；员工给经理提供的重要信息太少。 员工的困惑：不公平：为什么不提升我？管得过细，喘不过气；消极怠工：做的好坏无所谓；工作完成很好时没有得到认可；怒不可遏：我做的蛮好，老责备我干什么；没有机会学习新技能；茫然无措：不知道为什么做/做到什么程度/怎样做；不了解他们的工作好还是不好；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策心有余悸：权力/决策/资源是什么；不知道他们有什么样的权力；缺乏完成工作所需要的资源。 【课程收益】 1、全面深入了解战略绩效管理的内容； 2、掌握绩效管理体系的核心流程构建方法； 3、掌握绩效管理体系工具的设计与使用。 掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧，并让您能与专家一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力，应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战，从而提升企业的核心竞争力。 【课程大纲】 序：王总为什么最近比较烦？ 第一讲 我该拿什么奉献你，我们用心经营绩效 ■认识绩效管理的重要性 ■思考：如果没有绩效管理，我们的动力在哪里？ ■当前企业存在的主要绩效管理误区 ■互动：绩效管理中的各种声音 第二讲 绩效管理的路径和方法工具 ■绩效管理的思考路径 ■绩效管理的实施路径 ■绩效管理的方法工具 1.控制导向的绩效考核 简单排序 对偶比较 2.任务导向的绩效管理 目标管理 360度评估 3.全面经营导向的绩效管理 BSC（平衡计分卡） KPI（关键绩效指标） EVA(经济增加值) OKR（目标与关键结果） 第三讲 绩效计划管理 1.构建公司级指标库及高管岗位指标库（BSC法） ■公司战略分析（战略目标、战略举措、存在问题及对策）（SWOT） ■根据SWOT分析结果及战略，运用平衡计分卡（BSC）四维度提炼公司战略绩效策略（示例） ■根据筛选后的四维度公司绩效策略表，提炼公司级绩效指标 ■按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标（指标筛选表示例） ■根据筛选后的指标，形成各子公司的战略绩效指标库（《公司战略绩效指标库》示例） ■制定高管岗位绩效指标库（《绩效指标分解表》示例） 2.构建部门指标库（KPI法） ■部门指标来源： 公司级KPI分解 部门职责提炼 问题针对性提炼（常规性） ■部门指标库格式、项目 《部门绩效指标库》样表 3.构建普通员工岗位指标库（PBC） ■普通员工岗位指标来源： 岗位职责（岗位说明书） 部门指标（KPI）分解 流程指标 行为态度 ■员工指标库格式、项目 《员工业务承诺表》样表 4.指标权重确定 ■权重确定的原则 ■权重确定的方法 5.指标赋值：确定指标目标值： ■指标赋值的原则： ■指标赋值的方法： 战略类KPI指标 目标分解类KPI指标 职能类KPI考核指标设计 关键业绩领域考核指标的设计 任务类考核指标设计 能力素质类考核指标设计 述职考核的设计 6.绩效合同/绩效承诺书 ■高管绩效合同 ■员工绩效考核表 第四讲 绩效辅导与实施 1.统计报表跟踪 2.制度或计划支持 3.过程绩效分析会 绩效推行常用的几个技巧 绩效实施中的实战问题 项目制如何考核？ 研发人员如何考核？ 后勤类人员如何考核？ 如何避免凭印象打分？ 如何保障数据真实性？ 定性的指标如何考核？ 考核形式化了怎么办？ 与工作时间冲突怎么办？ 无法关注考核的过程怎么办？ 成绩如何激发各部门的参与？ 如何保障申诉机制的有效性？ 都很优秀，如何评出较差的一名？ 员工只看成绩不看业绩怎么办？ 述职考核结果不客观怎么办？ ■现场演练：绩效推行计划 第五讲 绩效反馈与评价 1.绩效检讨与回顾 绩效成绩及原因分析； 未达成的绩效及原因分析 个人优缺点及事例 改进的行动计划（《改进计划表》示例） ■现场演练：针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导 2.绩效评价技术 ■指标评分方法 确定指标评分的方法，一经采用的评分方法，应具有延续性，不得随意更改。 ■指标评价要素 对一项指标应从哪几个维度进行评价，各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。 指标评分标准 第六讲 绩效面谈与改进 ■绩效面谈的意义与作用 ■绩效面谈应该怎么谈？ ■绩效计划沟通 ■不同性格的人怎么谈？ ■与不同象限的人怎么谈？ ■用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈 ■绩效会议的沟通 ■如何做好绩效面谈记录 ■实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？ ■案例研讨：人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪 ■绩效改进—绩效提升的法宝 ■绩效改进的几个要点 ■绩效改进中如何进行统计分析 ■不要让你的绩效指标一错再错 ■分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系 ■如何设计绩效管理表单 ■如何量身订做员工的绩效改进计划 ■现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？ 第七讲 绩效考核结果的运用 ■人员的甄选 ■培训规划的制订 ■与考核匹配的薪酬 ■绩效奖金的分配 ■管理干部绩效考核结果与应用? ■分享：绩效与薪酬的接口，绩效工资设计方法及注意事项? ■案例研讨：基公司绩效考核末位淘汰 第八讲 绩效调整 ■调整的条件 ■调整的内容（绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等） ■调整的流程（流程图示例） 第九讲 绩效管理工具演示 ■绩效管理机构的构成 ■绩效管理机构的职责 ■绩效管理机构的工作程序 ■绩效表单的填写 ■现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表 ■绩效制度编写 ■成果展示：某企业绩效管理手册 第十讲：课程回顾与学员分享 【讲师介绍】 汪廷云老师，曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。 四川大学 硕士 原华为产品线人力资源部长 华为任职资格体系推动者 中国管理科学研究院学术委员会特约研究员 企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家 深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）、武汉大学社会科学部特约讲师 核心专长： 企业管理变革（任职资格与员工能力建设，战略绩效落地、股权期权激励、流程型组织建设），集成产品开发管理与供应链管理流程优化 主要经历： 18年知名企业中高层管理的实战经历 1998年入职华为人力资源部，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书； 2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作； 离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂（光明光电、晶华集团）任厂长（总裁）助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职） 开始从事咨询培训工作以来，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes（中国）高级讲师。 【费用及报名】 1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询：鲍老师 3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网：www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

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