产品平台与CBB技术管理（北京，5月22-23日）

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2023-04-14 07:14:44

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产品平台与CBB技术管理（北京，5月22-23日） 【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com 【培训日期】 北京，2023年5月22-23日；上海，2023年5月29-30日 深圳，2023年5月25-26日；北京，2023年11月30-12月1日 上海，2023年11月23-24日；深圳，2023年11月27-28日 【培训地点】北京、上海、深圳 【培训对象】公司总经理、研发总监、产品经理、项目经理、技术经理、系统工程师、产品规划专家 【课程背景】 从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争，“厚平台、薄产品”是产品研发的未来趋势，通过平台化、构件化的交付，可以有效降低研发成本，提高研发效率，确保产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得公司能以更低的运作成本更快地响应客户需求。现实情况，科技企业都已经充分认识到平台化和货架化的重要性，并且一些企业已经专门将产品开发和技术开发人员进行有效分离，组建研究院、技术中心等专注于技术创新和平台化的部门，但实际运作下来，发现遇到问题不少，迫切需要找到这些问题的有效解决之道。 1、重复发明轮子，个个累的半死 产品中的共用平台、通用构件缺少总结提炼，没有分享机制，导致每个项目组都在重复发明轮子，浪费大量的研发资源。 2、技术“成果“束之高阁，没有实际运用 公司也总结了一些共享构件，但因为质量、服务、资料等一系列制约因素，导致使用团队不愿意用、不好用、不敢用，白白浪费的研发费用。 3、技术成果“假Ready“ 技术研发缺少规范化管理过程，技术货架没有质量标准，看是一堆技术货架，并且看似完美，但一用就爆雷，开发团队都被炸怕了。 4、闭门造车，缺少市场、客户意识 平台技术开发与产品开发关系没有理顺，技术团队缺少客户需求、客户服务意识，没有倾听一线产品开发团队的声音，闭门造车现象严重。 5、技术创新难以评价，优秀人员不愿意来、留不住 平台技术开发与产品开发团队绩效评价不清晰，价值激励不突出，因为不知道咋评，进而不敢奖，看着产品开发一线团队大口吃肉、大碗喝酒，技术研究团队水平高的人员全跑光。 平台需要具备良好的架构，支持产品业务持续演进，平台需要标准化、通用化、简单化，以便支持产品快速高效地集成与装配，使得平台在企业内部得到更好的共享与重用；技术共享构件是架构和平台设计决定的，是内部业务分层中最基础的层次，如同搭积木一样支撑产品快速开发和交付。本课程从业务分层、异步开发模式、架构与设计、平台化和技术货架等方面，从平台技术规划、平台和技术开发流程、团队职责定义、技术货架库管理、平台技术团队绩效KPI等方面全面介绍业界平台和技术开发的最佳实践，帮助企业打造自己的平台和技术货架体系。 【课程收益】 1)全面学习业界标杆企业的平台和技术创新管理机制 2)全面实现公司产品开发与技术研究有效分离，减少产品开发中的技术风险 3)构筑公司产品平台、形成技术货架库，全面实现技术共享，降低开发成本 4)掌握平台和技术从规划、实现、转化、维护全流程管理方法 5)打通市场、产品、技术融通环节，全面体现平台和技术的商业价值 6)掌握平台化研发的组织的绩效设计要点，兼顾技术创新性与产品商业化 【课程大纲】 第一部分：企业在研发管理面临的问题及解决方案 1.案例分析 2.企业研发管理面临的问题/挑战 第二部分：产品平台和技术管理概述 1.产品平台概述 2.产品平台定义 3.构建模块(BB)的定义与属性 4.共用构建模块（CBB） 5.CBB与BB的主要特征 6.产品平台和CBB的重要意义 7.基于产品平台的异步开发模式 8.技术管理概述 9.产品平台化开发中的常见问题 10.问题研讨与实战演练 第三部分：产品平台战略和规划 1.产品战略框架 1.1产品战略愿景 1.2产品平台战略 1.3产品平台形成的方法 2.产品平台发展战略 3.产品平台组合战略 3.1分割平台战略 3.2平行影响战略 3.3垂直规划战略 3.4滩头阵地战略 4.产品平台规划流程-五步骤产品平台规划 4.1产品系列差异分析 4.2演练：选取一个熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表 4.3平台路标规划 4.4演练：在上次演练基础上，制定产品平台分析表、产品平台路标规划表 4.5平台要素定义 4.6演练：定义平台关键要素表 4.7平台项目分析 4.8平台项目管理 4.9演练：在上次演练基础上，选取一个产品平台，制定产品平台关键要素表、平台项目分析表 5.产品平台绩效与生命周期 第四部分：技术战略与技术规划 1.企业技术战略 2.平台组成要素-核心技术 3.核心技术在技术规划中的位置 4.技术规划的核心内容 5.针对不同客户群做产品开发与技术开发分离 6.技术规划的输出-技术路线图 7.技术路线图概念 7.1技术路线图主要特征 7.2技术路线图的价值 7.3案例讲解：某企业技术战略管理与业界绩优公司对比 8.技术规划流程（本节含2组演练） 8.1Step1：市场分析 8.2演练：选取一种熟悉的产品，制定其市场产品分析表，以及粗略的市场和产品路线 8.3Step2：产品分析 8.4演练与讲解：市场产品分析表示例 8.5Step3：技术分析 8.6产品技术分析表示例 8.7Step4：技术项目分析 8.8Step5技术管理 8.9演练：采用“市场产品分析表”演练中的产品，制定其产品技术分析表及技术路线图 9.产品开发与技术研发的区别 10.产品开发与技术研发的先后顺序 11.为什么要进行预研? 12.预研的分类 13.预研与技术开发概述 14.预研与技术开发流程 15.示例：预研与技术开发流程——流程袖珍卡 16.技术项目评审 17.技术项目度量 第五部分：组件设计与管理 1.平台、模块共享的层次：7层货架 2.系统工程-架构分解、组件开发 3.系统分解与分配 4.模块化设计方法 5.相关工具/方法 6.模块化设计第一步 7.模块化设计第二步 【讲师介绍】 李正老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。曾供职于NEC，华为技术，展讯通信，中国HP。历任项目经理、EPG组成员，部门经理，咨询顾问。作为IPD，CMMI。敏捷和TMMI（测试成熟度模型）做了大量工作，并参与了中国移动，建设银行等多家知名国内外企业进行的研发管理体系建设工作。 讲授课程：《产品测试管理》、《敏捷软件开发》、《产品平台和技术管理》、《软件项目管理》、《研发质量管理》等 工作经历：在华为任职4年，历任项目经理、EPG组成员，在3G产品线全程参与IPD流程，在新产品和平台研发和研发管理，积累了丰富的集成开发经验，作为项目经理，全程参与3G RNC平台DB系统开发（IPD+CMM）；在展讯通信全程参与SC6600,SC6800系列芯片的开发（IPD+敏捷）；在中国惠普工作期间，作为TSQO专家组成员，为建立TMMI（测试成熟度模型）做了大量工作，并参与了中国移动，建设银行的测试管理体系建设工作。 部分咨询案例：某石化科技企业IPD-CMMI研发管理体系构建（北京某公司）、国内环保科技企业第2名研发创新管理体系构建（浙江某公司）、电池行业第3名研发体系构建（广东某企业）、航天某院某所项目管理体系构建（北京某航天所）、中船重工某院某所 IPD-CMMI研发管理体系建设（上海某企业）、国内知名通信芯片企业研发与创新管理体系（浙江某企业） 部分培训案例：中国空间技术研究院、中国航空集团公司、中国移动研究院、广东移动、四川电信、江西电信、中兴通讯、大唐电信、中国普天、星网锐捷、烽火通信、平安集团（深圳，上海）、招商银行、成都银行、佳讯飞鸿、长城汽车、北汽福田、京东方、长城汽车、国网电科院、国电南瑞、思源电气、日立电梯、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、格力电器中软国际、瑞斯康达、同洲电子、北大方正、上海电信、兴唐通信、佳讯飞鸿、京信通信、天融信、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、中国石油安全技术研究院、铁科院、浪潮信息、诚迈科技、美的集团、德赛西威、广东长虹、TCL、科陆电子等。 【费用及报名】 1、费用：培训费3980元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询鲍老师 3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网：www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

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